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宋志平:運籌帷幄解危難

2021/01/04 來源:中國建材報網

宋志平成功化解與處理債務危機,通過戰略決策轉型做水泥業務,為中國新型建材集團長期快速發展奠定了堅固的基石。......

智者面對企業經營困難,甚至生存危機時,往往方寸不亂,運籌於帷幄之中,決勝於千里之外,各種危難不僅沒能成為企業成長的絆腳石,反而成了孕育企業新機遇的助長劑。

2002年3月13日,經國務院批准,宋志平被任命為中國新型建材集團總經理,離開了為之奮鬥10年的北新建材。

在就職上任的第一天,他還坐在主席台上開大會,法院就把關於凍結集團公司資產的通知書送到他手上了。就任伊始,中國新型建材集團正面臨前所未有的嚴重危機,甚至有倒閉的危險。

正如前任總經理所説:“志平,我剛從彈坑裏爬了出來,卻換你進去了。”現實的情況很殘酷,辦公樓被債權人“疊封”,即資產被多家債權人通過法院查封,然後按先後順序執行;集團的小院子不敢停小汽車,一不留神就會被法院扣押。企業此時的情境比他上任北新建材廠長時糟糕,甚至比宋志平想象的還要糟糕。

中國新型建材集團的債權主要是建行、工行等國有銀行的各類貸款,化解債務危機成為當務之急。當時的貸款主要是計劃經濟下的貸款,債權人經常通過法律武器向集團逼債,而集團公司能做的就是認真與債權人協商,尋找債務處理方案。

為此,宋志平在上任後的一段時間內,為解決債務危機整天與銀行、資產管理公司等債權人打交道,一家家地認真談債務處理方案。經過有效地溝通與協調,有的採用資產抵債,有的採用債轉股形式等進行處理。

而當時的信達公司凍結了中國新型建材集團擁有的上市公司股權並啓動了拍賣程序。在這個危急關頭,宋志平多方籌借了9000萬元,一次性還清了信達公司的貸款。而這些僅僅是公司債務困難的冰山一角,更大的危機是財務公司,原因是中國新型建材集團在國家剛開放房地產市場的時候,建立了一家年擁有20萬平方米開發指標的房地產公司,並且在國家剛開放非銀行財務機構時就設立了財務公司,然而這兩項業務沒有經營好,給中國新型建材集團帶來了很大的財務風險。

企業在經營過程中常常伴隨着各種危機,但處理危機的智慧與才能因人而異,並不是每個企業和經營者都具有化險為夷的能力,特別是在企業面臨生死存亡的危急關頭,優秀的企業家不僅能夠巧渡危機,還能在應對危機的過程中發現新機會,具備將“危”轉“機”的才略。

宋志平受武捷思的著作《粵海重組實錄》啓發,採用類似於粵海重組的方式,保住了上市公司的股權,財務公司則交給海航集團進行債務重組。2002年12月20日,信達資產公司與中國新型建材集團達成了債務重組協議,一次性重組了20億元債務。經過差不多一年時間,中國新型建材集團總算解決了債務危機,化解了企業破產倒閉的風險。

任中國新型建材集團總經理的第一年,除了主要化解集團公司的債務危機外,宋志平還大力整頓集團內務,主要目標是讓集團總部面貌一新,與當時履職北新建材有相似之處,把髒、亂、差的外在環境和員工內在的精神環境進行了有效整治。

宋志平主要做了5件事情:

一是修整院牆和院子,種植綠植,拆除臨建房及對外經營的洗車場,在院子裏放置一些泰山石。

二是整修辦公樓,把辦公樓外立面整體清洗,對辦公樓內部重新裝修,辦公樓的門改為旋轉門。

三是整修了員工食堂,讓大食堂每天中午送飯,並配備水果和飲料,方便員工們就餐。

四是家屬區改造,將電路全部更換,裝上了新的大功率變壓器,把冬天取暖的煤爐改為天然氣鍋爐,修整道路,安裝防盜門等。

五是統一着裝,並聘請北京第二外國語學院的老師為員工們上禮儀課。

中國新型建材集團總部內外部環境的修整,讓整個公司煥然一新,員工們的工作態度也明顯好轉。

然而,宋志平履職一年來雖然讓中國新型建材集團解決了生存問題,但發展大計始終縈繞在心頭。正如他自己所述,這些年琢磨最多的事情就是謀篇佈局,思考企業發展戰略,因為企業發展戰略決定着企業未來經營與發展的方向,不僅是決定企業經營成敗的關鍵性因素,也是企業實現理性目標的重要前提條件,還對企業長久、高效的發展及運營活力有重大影響。如果戰略錯了,或者出現失誤,可能會帶來難以挽回的損失,種下的苦果也只能由企業自己嚥了。

宋志平正是基於對企業戰略的重視與思考,在集團剛剛脱離債務危機後就作出了正確的戰略選擇,把中國新型建材集團從破產的邊緣拉回到快速發展的軌道。

中國新型建材集團當時還存在一大批極度困難的下屬企業,許多人根本不理解戰略研討對公司的作用。但宋志平堅定地認為,越是在困難的時候,越是需要重視與研究戰略,今天之所以會困難重重,原因就在於昨天沒有把企業的發展戰略想清楚,所以今天必須為明天想清楚。

因此,他把真正懂行的老領導和老專家請到龍都賓館開了3天的戰略研討會議。與會專家們研討的結論出奇地一致,卻讓宋志平大吃一驚:竟然是中國新型建材集團要想發展就必須開展水泥業務。儘管宋志平從學校畢業後就一心做新型建材,對水泥業務基本一竅不通,甚至還發表過文章主張應大力發展新型建材,減少水泥用量。但他非常尊重專家們的意見,結合水泥行業的確處於快速發展的當口,他決定帶領中國新型建材集團開展水泥業務,由此開啓了中國新型建材集團轟轟烈烈的改革與轉型發展之路。

中國新型建材集團的業務轉型是基於企業戰略的深度思考,在結合企業內外環境的基礎上,重點把握我國宏觀經濟發展的大好時機,抓住水泥行業如日中天的風口,讓中國新型建材集團飛得更高,飛得更遠。正如宋志平所説:“戰略是旗幟,是目標。做企業最重要的是制定戰略,先想清楚再做,而不是邊想邊做。”

但正確的戰略選擇同樣會遇到執行方面的阻力,正如《伊索寓言》中説的:“一致是強有力的,而紛爭易於被征服。”對於戰略轉型,當時中國新型建材集團內外都議論不斷,集團內部認為公司已有二十多年新型建材的歷史與經驗,轉型做水泥業務後,新型建材的使命又有誰能承擔;集團外部認為宋志平不懂水泥,不可能把水泥做好。但宋志平力排眾議,對內強調不會放棄新型建材,水泥業務和新型建材業務相輔相成,對外則強調是公司的目標選擇,缺什麼找什麼;在做法上也很低調,到國家工商總局悄悄地把公司名稱更改為中國建築材料集團公司。為了讓大家適應公司戰略轉型,他讓人在機場路上做路牌廣告,每週在《中國建材報》上刊登整版的企業形象廣告等,通過這些潤物細無聲的方式改變大家對中國建材的看法。

市場如戰場,瞬息萬變。企業處於激烈競爭的環境之下,時常面臨着諸多風險,正如波特五力分析模型所述,有來自供應商和購買者的議價能力、潛在進入者和替代品的威脅、同行業的競爭等5個方面的風險,企業只有保持方寸不亂,從容應對,加強風險預警、化解和處置各種危機的能力,才能更好地將風險與危機轉化為契機,使企業屹立於不敗之地。

而企業戰略選擇正如《孫子兵法》中説的“上兵伐謀”,戰略選擇的是企業的發展方向,解決的是做什麼、如何獲取資源的大方向。戰略贏才會大贏,戰略輸則是大輸。任憑風吹雨打我自巋然不動,大將能運籌帷幄,決勝千里外,宋志平成功化解與處理債務危機,通過戰略決策轉型做水泥業務,為中國新型建材集團長期快速發展奠定了堅固的基石。

(責任編輯:敖思)

凡註明來源大陸集運的文字、圖片、音視頻稿件,未經授權,不得轉載,違者將依法追究責任。(轉載説明

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